U tradicionalnom modelu rukovođenja, lideri su često zamišljeni kao oni koji znaju sve, donose odluke sami i delegiraju zadatke sa očekivanjem pukog izvršenja. Takav pristup može funkcionisati u predvidivom okruženju, ali današnji svet, ispunjen neizvesnostima, promenama i potrebom za stalnim unapređenjem, zahteva drugačiji model liderstva. Tu na scenu stupa Lean liderstvo, poručuju iz Tecor consultinga.
Lean filozofija, poznata po svojoj posvećenosti eliminaciji rasipanja i stvaranju vrednosti za korisnika, ne odnosi se samo na operacije i procese već i na kulturu, ponašanje i stil rukovođenja. Lean liderstvo je pristup koji stavlja akcenat na učenje, razumevanje i kontinuirano poboljšanje, a ne na kontrolu i direktivu.
Lider kao učenik i facilitator
Jedna od osnovnih karakteristika Lean lidera jeste spremnost da uči. Umesto da se postavlja kao autoritet koji zna sve odgovore, Lean lider se pozicionira kao neko ko postavlja prava pitanja. Umesto da pita: “Zašto ovo još nije gotovo?”, on pita: “Na koje prepreke si naišao?”. Na ovaj način, lider ne samo da dobija uvid u probleme, već i podsticaj zaposlenom da razmišlja o uzrocima i rešenjima.
Takav pristup razvija kulturu odgovornosti i otvorene komunikacije. Timovi ne rade iz straha od greške, već sa poverenjem da im je dozvoljeno da uče, testiraju, pogreše i unaprede se. Lean lider stvara okruženje u kojem je greška prilika za učenje, a ne povod za kaznu.
Gemba: Lider ide tamo gde se posao dešava
Još jedan od osnovnih principa Lean liderstva jeste prisustvo na Gembi – mestu na kojem se posao zaista odvija. Gemba nije metafora; to je konkretna lokacija: proizvodna linija, kancelarija, magacin, bilo koje mesto gde se stvara vrednost.
Lider koji praktikuje Gemba pristup ne donosi odluke iz kancelarije. On svakodnevno razgovara sa timovima, posmatra tokove rada, postavlja pitanja i uči. Ključ nije u mikromenadžerisanju, već u razumevanju realnog problema, izazova i potencijala za unapređenje.
Gemba razgovori nisu inspekcija, već dijalog. Postavljaju se pitanja kao što su: “Kako mogu da ti pomognem da ovaj proces bude lakši?”, “Koji deo posla ti oduzima najviše vremena bez dodavanja vrednosti?”.
Više poverenja, manje kontrole
Lean lider veruje svom timu. On ne vidi svoju ulogu kao kontrolora, već kao podršku. U organizacijama sa tradicionalnim hijerarhijama, zaposleni često osećaju da nemaju pravo da donose odluke ili predlažu promene. U Lean organizaciji, lider ohrabruje sve članove tima da prepoznaju probleme i predlože rešenja.
Ovakav pristup ne samo da povećava angažovanost i motivaciju zaposlenih, već i ubrzava proces unapređenja. Kada svako u organizaciji ima autonomiju da deluje u okviru svog znanja i kompetencija, organizacija postaje agilnija.
Lider koji uklanja prepreke
U Lean kulturi, jedan od glavnih zadataka lidera je da uklanja prepreke koje ometaju tim u stvaranju vrednosti. To znači da lider mora da bude u stalnom kontaktu sa operativnom stvarnošću i spreman da reaguje kada naiđe na nepotrebnu složenost, administrativne barijere, neefikasne alate ili lošu komunikaciju.
Lider nije tu da komanduje, već da služi timu. Njegov zadatak je da omogući zaposlenima da se fokusiraju na ono što znaju najbolje, a ne da se bore sa sistemskim problemima koji bi mogli biti uklonjeni uz malo slušanja i proaktivnosti.
Lider koji razvija druge lidere
Jedan od ključnih principa Lean liderstva jeste razvoj ljudi. Dobar Lean lider ne stvara zavisnost od sebe. Naprotiv, on razvija kompetence, samostalnost i liderstvo kod drugih. To radi tako što postavlja izazove, postavlja pitanja, nudi podršku i vraća odgovornost na mesto gde i pripada, svom timu.
Ovaj pristup doprinosi dugoročnoj otpornosti organizacije. Kada se lider povuče, sistem ostaje jak jer je izgrađen na znanju, angažovanju i sposobnosti svih čanova tima da razmišljaju a ne samo da sprovode.
Praktičan primer: Lean lider u proizvodnji
Zamislite proizvodnog menadžera koji svakog jutra odlazi na Gembu. Umesto da samo proverava KPI-jeve u svojoj kancelariji, on razgovara sa linijskim radnicima:
- “Šta vam je juče bilo najteže u radu?”
- “Imamo li danas prepreke koje treba odmah ukloniti?”
- “Imate li ideje kako da smanjimo vreme postavke mašine?”
Na osnovu ovih pitanja, tim predlaže novu organizaciju alata koja smanjuje vreme podešavanja za 20%. Predlog se testira, meri i primenjuje. Znanje već postoji u timu, a lider ga je samo podstakao pravim pitanjima.
Zaključak: Snaga pitanja
Lean liderstvo nije slabiji oblik rukovođenja – ono je dublji, zreliji i dugoročniji model liderstva. Potrebna je hrabrost da se odustane od instant rešenja i kontrole, i zameni ih poverenjem, pitanjima i stalnim učenjem.
U Tecor consulting-u, veruju da lideri ne menjaju organizacije komandama, već pitanjima. Ako i vaš tim želi da izgradi kulturu u kojoj se svi osećaju odgovornima za poboljšanje, prvi korak je jednostavan:
Počnite da postavljate bolja pitanja.
Tekst priredio: Nikola Jerotijević, Tecor consulting
